Nos anos 50, relata Wood Jr. (1992), o engenheiro japonês Eiji Toyoda passou alguns meses em Detroit conhecendo a indústria automobilística americana, sistema dirigido pela linha fordista de produção, onde o fluxo normal é produzir primeiro e vender depois quando já dispunham de grandes estoques. Toyoda ficou impressionado com as gigantescas fábricas, a quantidade de estoques, o tamanho dos espaços disponíveis nas fábricas e o alto número de funcionários. Para ele, naqueles moldes, seu país, arrasado por um período pós-guerra, não teria condições de desenvolver uma forma semelhante de produção. Relatou isso quando escreveu à sede de sua empresa dizendo que ia ser necessário uma nova forma de organização do trabalho, mais flexível e que exigisse menor concentração de estoques, pois sabia que o Japão possuía um mercado pequeno, capital e matéria – prima escassos, “[...] a compra de tecnologia no exterior era impossível e a possibilidade de exportação era remota”.(WOOD JR., 1992).
Para conseguir competir então, nos grandes mercados, a Toyota precisaria modificar e simplificar o sistema da empresa americana Ford. Na procura de soluções para esse encaminhamento, Toyoda e seu especialista em produção Taichi Ohno, iniciaram um processo de desenvolvimento de mudanças na produção. Introduziram técnicas onde fosse possível alterar as máquinas rapidamente durante a produção, para ampliar a oferta e a variedade de produtos, pois para eles era onde se concentrava a maior fonte de lucro. Obtiveram excelentes resultados com essa idéia e ela passou a ser a essência do modelo japonês de produção. O espaço para armazenamento da produção era outro obstáculo para os japoneses, por isso, as mercadorias deveriam ter giro rápido, e a eliminação de estoques, ainda que parecesse impossível, estava nos projetos de Toyoda. A partir de então, regras criteriosas foram incorporadas gradativamente à produção, caracterizando o que passou chamar toyotismo, (ou Ohnismo, devido aos nomes Toyoda e Ohno). Partiram do princípio de que qualquer elemento que não agregasse valor ao produto, deveria ser eliminado, pois era considerado desperdício e classificaram o desperdício em sete tipos principais: tempo que se perdia para consertos ou refugo, produção maior do que o necessário, ou antes, do tempo necessário, operações desnecessárias no processo de manufatura, transporte, estoque, movimento humano e espera.
“Just-in-time”, e a importância da sincronia da produção
Elji Toyoda em uma fábrica da montadora.
O engenheiro industrial Taiichi Ohno (1912-1990) foi considerado como pai do modelo de produção toyotista, devido sua atuação como dono da fábrica Toyota (de onde deriva o nome do modelo). O método de Ohno era realizado respeitando cinco condições, complementares umas as outras, apelidadas de cinco zeros:
•Atraso zero. Os produtos são fabricados quase que a base da demanda. É a produção “Just-in-time”, com auxílio do “método kanban”. Isso evita a oferta em demasia do produto. Por exemplo, se alguns modelos de carros (no caso da Toyota) são pouco demandados, se reduz o número de produção da série, diminuindo o estoque desses modelos.
•Estoque Zero. Nenhuma, ou quase nenhuma, superprodução, portanto, baixíssimo, ou nulo, custo de estocagem.
•Zero de papel. Graças ao método do “Kanban”, em que as regulagem de peças para as montadoras se dava por placas reutilizáveis, diminui a papelada interna, consequentemente, dos problemas hierárquicos e da burocracia.
•Defeitos zero. Nenhum produto deve ser defeituoso e vendido, para evitar os custos de reparos (tanto de recall’s quanto de indenizações) e satisfazer os clientes.
•Pane zero. Nenhum defeito e problemas no maquinário fabril, através de uma manutenção regular e rigorosa do mesmo.
Além desses famosos “zeros”, vários pontos são essenciais nesse sistema de produção:
•O “Just-in-time”: método de organização da produção consistindo a evitar o estoque inútil, recebendo os elementos necessários na hora precisa de utilizá-los (como peças para montadoras, etc..)
•A automação das máquinas: uma mescla de autonomia e automatização das máquinas. É a capacidade de uma máquina de parar assim que tiver um problema. Um único supervisor pode, portanto, gerir todas as máquinas.
•O “Kaizen”: Uma filosofia que consiste na melhora contínua, passo a passo, não radical. Aqui, é um princípio de automatização das equipes responsáveis de definir o tempo certo de produção e de dividir as operações para fabricação de um produto, para que ocorra um trabalho mais eficiente.
•O “Kanban”: sistema de etiquetagem, que permite saber a todo tempo o estado do estoque, e, portanto, requerer somente as peças necessárias para a produção.
•O controle de qualidade: grupo de trabalho composto de operários e de administradores, que realiza atividades de checagem tanto da qualidade, como o nome sugere, mas de outros fatores também, como a manutenção, a segurança, o preço, o retorno, etc..
•A polivalência e a alta qualificação dos trabalhadores fabris. Não interessa mais trabalhadores que só saibam apertar uma rosca, como no fordismo. A mão de obra toyotista deve ser qualificada e especializada, ao mesmo tempo, conseguir realizar diversas funções nas fábricas.
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